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VUKA라는 단어는 지금처럼 복잡하고 불확실한 상황을 말한다. 변동성(Volatility),  불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)을 모아놓은 단어다. 이 단어는 군사용어로 전장 상황을 표현하는 데 쓰였지만 현대에는 정치, 경제, 사회 등 다양한 분야에서 환경 변화의 불확실성이 크다 의미를 가진 의미로 사용되고 있다.  복잡성과 불확실성이 커지면서 더 빠르게 대응하는 방법을 고민하게 되었고 소프트웨어 개발 기업으로 사용되던 애자일은 경영 전반의 유행처럼 번지게 되었다. 하지만 유행하는 것 대부분이 그렇듯 알맹이는 온 데 간데없고 죄다 실체를 알 수 없는 무언가를 해야 한다고 주장할 뿐이다. 하지만 그런 사람들의 대부분은 그것이 무엇인지 모른다.  린 ..

기업이 위기에 빠졌을 때, 많은 사라들의 리더의 부재를 얘기한다. 하지만 다른 책에서도 말했다시피 모든 문제를 리더십 탓으로 돌린다는 것은 모든 것을 신의 탓으로 돌리던 과거에서 한 발짝도 나아지지 않은 것을 의미한다는 것이다. 리더의 존재 자체는 중요하지만 리더 혼자서 해낼 수 있는 것은 많지 않다.  그럼에도 리더는 중요하다. 그리고 위대한 리더는 자신의 돋보기보다는 자신이 없는 조직이 자신이 있을 때와 마찬가지로 작동할 수 있도록 노력한다. 리더에게는 늘 두 가지 선택이 있다. 구성원들을 '믿을만하다'라고 생각하는 것과 '믿을 수 없다고 생각하는 두 가지 선택이다. 명백한 증거가 나타날 때까지 믿을 것인가 믿지 않을 것인가의 문제다.  그 연장선에서는 두 가지 실수가 있다. 어떤 사람을 중요한 자리..

경영서 중에 유독 자주 언급되는 책들이 있다. 이 책은 그런 책들 중에 하나다. 이 책은 보다 늦게 나왔지만 그 책을 증명하기 위해 준비된 책이기도 하다. 왜냐면 위대한 기업은 이미 8가지를 하고 있었기 때문이다. 그것의 인과관계를 확인할 필요가 있었다. 필요충분조건을 확인하기 위해서다.   연구자들은 엄격한 조건을 걸고 몇몇 기업을 선정해서 그들의 가정을 적용해 보기 시작했다. 그리고 그들이 말한 8가지 습관은 기업의 성장에 분명히 기여하고 있었다. 하지만 사람들이 말하듯 드라마틱하게 바뀐 것이 아니다. 꾸준히 축적된 힘은 어느 시점에서 폭발한다.  우리 눈으로 보는 결과가 아무리 극적이라고 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 하루아침에 이뤄지지 않는다. 좋은 회사는 단계마다 행동 하나..

일본전산은 리더십 교육에 단골처럼 등장하는 기업이었다. 최근의 트렌드에 비교해 보면 기가 찰 것 같은 이야기지만 리더의 진정성이 있다면 되려 가장 강한 조직이 아닐까 싶다. 대신에 리더의 강력한 카리스마가 사라지면 그것을 유지하는 것이 쉽지 않다. 은퇴했던 나가모리 시게노부 회장이 1년도 채 되지 않아 복귀한 것이 그러하다.   삼류가 모여 만든 일류 기업이라는 타이틀은 언제나 매력적이다. 가지건 사람뿐이고 공평한 건 시간뿐이다라는 듯한 말을 하는 리더다. 실력이 모자라면 남들보다 두 배 열심히 일하라는 것이 슬로건이다. 하지만 무작정 일만 하라는 건 아니다. 모두가 성공을 향해 질주하는 DNA를 만들어야 한다는 것이다.  나가모리 회장의 경영은 '호통의 경영'이다. 모두 칭찬하라고 말을 할 때 칭찬해서..

꽤 오래전에 사서 읽은 책이다. 이 책은 2판이었고 지금은 3판까지 나와 있다. 지식 정보화 시대에 있어 소프트웨어 조직에 대한 조직 관리라고 보면 되지만 조금 더 넓은 조직에 적용해도 될 만큼 공감이 되는 내용이 많이 있다. 기존의 방법론과는 다르게 사람에 집중한다. 일은 이성적으로 하는 것일지 몰라도 그 태도는 감정적일 수밖에 없기 때문이다.  프로젝트가 실패하는 가장 많은 이유는 '정치적'인 문제다. '정치적'이라는 것은 꽤나 넓은 의미로 소통이 원활하지 않거나 채용에 문제가 있거나 상사나 고객에 대해 회의감을 드는 것을 물론 동기 부여 자체가 안된다는 것을 의미하기도 한다. 사람과 관련된 문제들은 기술적인 문제가 아니라 사회 심리학적 문제가 대부분이 된다. 하지만 경영자들은 이런 부분에 잘 집중하..

실무자가 리더가 되는 일은 우리나라에서 흔한 일이다. 매니징이라는 것 자체가 하나의 기술이고 외국의 경우 그것을 전문분야로 보는 경향이 있다. 그래서 젊은 매니저와 나이 지긋한 엔지니어가 함께 일하는 것을 볼 수 있고 그것이 자신이 가장 잘하는 것을 지속하는 모델이기도 하다. 하지만 우리나라의 경우는 많은 부분이 다르다. 실무자에서 관리자가 되는 것은 하나의 스텝업이라고 생각한다. 하지만 그것은 그렇게 녹록한 일이 아니다.  리더가 되기 위해 많은 교육을 준비하는 기업이 있는 반면에 아무런 준비도 없이 관리자가 되는 경우가 많다. 관리자의 경우는 실무자와 완전 다른 스타일을 요구되는 것도 사실이다. 그리고 시간의 분배나 관심사, 생각의 패턴마저 바꿔야 하는 일이 종종 있다.  많은 능력 있는 실무자들이 ..

어떻게 이렇게 대담한 제목을 지었을까? '본질'이라니... 저자의 확신에 찬 제목인가 허세인가 궁금했다. 하지만 엄청난 수의 후기와 좋아요는 이 책의 기대감을 한끝 끌어올렸다. 피터 드러커가 극찬했다는 이 책은 어떤 얘기를 하게 될까?   이 책은 피터 드러커가 쓰지 않았지만 피터 드러커의 이론을 집대성한 느낌이 들 정도다. 곁가지는 뒤로 미루고 가지만 보려 한다. 굵직굵직한 돌직구가 쏟아진다. 매니지먼트가 심리적인 것이 아니라 기술, 그중에서도 고도화를 요구하는 기술이라는 문장으로 그 기분을 느낄 수 있다.  성공한 기업은 적극적으로 변혁을 주도한다. 그들은 변혁을 기다리지 않는다. 경제 법칙에 저항하는 것이 아니라 그것을 이용해 새로운 영역에서 성과를 이끌어낸다. 그 과정에서 주도권을 잡고 직접 게임..

의 저자 에이미 에드먼드슨의 얘기가 지금은 느끼는 것과 비슷해서 추가로 구매했다. 저자는 조직의 유기적인 흐름을 위해 티밍을 제한했다. 복잡하고 불확실한 비즈니스 환경에서 성공하기 위해서는 개개인이 함께 일하는 방법을 터득하는 동시에 배워야 한다는 것이다. 집단학습은 조직 학습의 가장 기본적인 단위다. 학습은 여러 사람이 함께 일하는 과정에서 생기는 것이다.  리더십에는 두 종류가 있다.   첫 번째 대문자 L 리더십이라고 부르는 이 리더십은 소위 최고 경영자의 의사 결정과 행동들로 조직 전체여 영향을 미친다. 효과적인 티밍에 아주 중대한 영향을 미치는 이 리더십의 역할은 조직 문화를 구축하고 운영 방향을 제시하며 목적을 설명하는 것이다.     두 번째 소문자 l 리더십은 최고 경영진뿐만 아니라 구성원..

성과 관리는 참 어렵다. 숫자로 보이는 것과 그렇지 않은 것이 있기 때문이다. 숫자로 만들 수 있다면 공정하다고 착각하는 리더들도 많다. 그런 숫자에 집착하면 직원들은 묵묵히 일을 하지 않는다. 성과는 돈으로 이어질 수도 있고 미래로 이어질 수도 있다. 가장 가까이서 보는 사람이 가장 잘 알 수 있겠지만 그것마저도 쉬운 것은 아니다.  모두에게 통하는 성과 관리 같은 것은 없다. 리더 한 명이 회사를 멱살 잡고 이끌 수도 있고 리더 스스로가 모든 걸 내려두고 구성원들과 함께 협업하려고 하는 회사도 있다. 뭐가 더 낫다고도 할 수 없다. 그런 기업들은 모두 성공한 케이스와 실패한 케이스가 존재하기 때문이다. 경영이라는 것이 어느 하나의 요소만으로 결정되는 것도 아니기 때문이다.  결국 성과에 대해 설득하는..

인류에게 가장 공평하게 제공되는 것은 바로 시간이다. 이것은 무엇으로 살 수도 없고 바꿀 수도 없다. 그래서 인류의 형별은 늘 시간으로 결정된다. 그 결정에 형평성이 있는지는 모르겠지만 부자의 1년도 가난한 자의 1년도 동일하다.  개인에게 시간 관리가 중요하듯 기업에서도 시간 관리는 중요하다. 피터 드러커는 "시간은 이 세상에서 가장 희소한 자원이다. 시간을 관리할 수 없다면 아무것도 관리할 수 없다"라고 말했다. 그렇다고 미친 듯이 뭔가를 해야 하는 건 아니다. 적절한 시간을 효율적으로 사용하느냐의 문제가 있다.  시간 관리의 핵심은 해야 하는 일의 우선순위를 짜는 것과 같다. 일의 중요성과 긴급성으로 표를 만들어 일을 나눌 수 있다. 하지만 직장에서는 개인의 일상과 다른 큰 차이가 있다.   직장에..