설득하지 말고 납득하게 하라 (한철환, 김한솔) - 해의시간

  성과 관리는 참 어렵다. 숫자로 보이는 것과 그렇지 않은 것이 있기 때문이다. 숫자로 만들 수 있다면 공정하다고 착각하는 리더들도 많다. 그런 숫자에 집착하면 직원들은 묵묵히 일을 하지 않는다. 성과는 돈으로 이어질 수도 있고 미래로 이어질 수도 있다. 가장 가까이서 보는 사람이 가장 잘 알 수 있겠지만 그것마저도 쉬운 것은 아니다.

  모두에게 통하는 성과 관리 같은 것은 없다. 리더 한 명이 회사를 멱살 잡고 이끌 수도 있고 리더 스스로가 모든 걸 내려두고 구성원들과 함께 협업하려고 하는 회사도 있다. 뭐가 더 낫다고도 할 수 없다. 그런 기업들은 모두 성공한 케이스와 실패한 케이스가 존재하기 때문이다. 경영이라는 것이 어느 하나의 요소만으로 결정되는 것도 아니기 때문이다.

  결국 성과에 대해 설득하는 것은 불가능하다. 그래서 납득하게 만드는 편이 더 나은 선택지일 수 있다. 우리는 이렇게 하기로 했으니까. 이렇게 하는 것이 최선이니까. 이해는 되지 않지만 뭐 그럴 수 있겠네 정도면 회사는 잘 굴러갈 수 있다. 승복하지 않았지만 돕겠다는 느낌 같이.

  사람과의 소통에서 핵심은 자신의 의도 그 자체가 아니라 그 의도를 '제대로 표현하는 것'에 있다. 상대는 숨어 있는 의도보다 드러난 표현 방법에 더 큰 영향을 받는다. 타인의 정서를 읽지 못하는 '정서적 문맹'을 벗어나야 한다.  리더는 모든 문제에 대해 답을 주는 사람이 아니다. 구성원 스스로가 '자신이 해냈다'라는 기분이 들게 해줘야 한다. 그래야 책임이 생긴다.

  구성원 스스로가 다양한 방법을 고민할 수 있도록 리더는 꾸준히 질문해야 한다. 기준을 제시하고 구성원들의 선택을 취합해야 한다. 스스로 선택한 목표에 더 몰입할 수 있다. 구성원들이 주인의식을 가지게 하고 싶다면 3I를 제공해야 한다. 3I는 정보, 영향력, 이익으로서 주인이라면 누려야 할 최소한의 권리다.

  현재 조직의 재무 상황과 실적 그리고 앞으로의 계획을 말단 직원들에게까지 솔직하게 공유해야 한다. 구성원들이 의견을 말할 수 있는 공간이 존재해야 하며 또 그것이 실현되는 모습도 보여줘야 한다. 마지막으로 이익을 분배하는 룰을 명확하게 해야 한다. 일한 만큼 돌아오는 것에 대한 믿음이 있어야 또 다른 일을 할 동기가 생긴다.

  과거의 리더는 '일을 잘 가르쳐 주는 사람'이면 되었지만 이제는 '일의 의미를 가르쳐주는 사람'이 되어야 한다. 팀원들이 하는 일이 어떤 의미를 갖는지 한 번도 이야기하지 않았다면 그 의미를 찾아 말해줘야 한다. 

  구성원들을 키우겠다고 일을 무작정 나눠줄 순 없다. 일의 시급성과 중요성을 따져 수준에 맞게 나눠야 한다. 역량이 부족한 직원에게는 중요성이 떨어지고 급한 일을 처리하도록 하거나 중요하지만 급하지 않은 일을 맡기고 꾸준히 피드백하며 일을 배우도록 해야 한다. 이것은 우수한 직원이 번아웃에 빠지지 않게 할 수 있고 역량이 부족한 직원의 참여를 이끌 수 있게 된다.

  질책의 본질은 '바로잡는' 것이며 '정보를 주는 것'이기 때문에 앞으로 무엇을 보완하고 어떤 점을 노력할지 스스로 깨닫게 하는 것이 중요하다. 꾸중을 하면서도 상대에 대한 '기대감'을 숨기지 말아야 한다. 결과에 대한 칭찬은 '뿌듯함'과 함께 '부담'을 준다. 결과에 대한 부담은 결과에 대한 집착으로 이어지고 '부정행위'를 정당화하게 된다.

  업무가 조금이라도 얽혀 있다면 그 조직의 경쟁력은 '가장 떨어지는 직원'의 수준이 된다. 쇠사슬의 강도가 '가장 약한 부분'에 의해 결정되는 것과 같다. 리더는 시스템을 정체시키는 '병목현상'을 해결하기 위해 노력해야 한다. 그것이 조직의 생산성을 향상할 수 있는 방법이다.