경영의 본질 (프레드문트 말릭) - 센시오

  어떻게 이렇게 대담한 제목을 지었을까? '본질'이라니... 저자의 확신에 찬 제목인가 허세인가 궁금했다. 하지만 엄청난 수의 후기와 좋아요는 이 책의 기대감을 한끝 끌어올렸다. 피터 드러커가 극찬했다는 이 책은 어떤 얘기를 하게 될까? 

  이 책은 피터 드러커가 쓰지 않았지만 피터 드러커의 이론을 집대성한 느낌이 들 정도다. 곁가지는 뒤로 미루고 가지만 보려 한다. 굵직굵직한 돌직구가 쏟아진다. 매니지먼트가 심리적인 것이 아니라 기술, 그중에서도 고도화를 요구하는 기술이라는 문장으로 그 기분을 느낄 수 있다.

  성공한 기업은 적극적으로 변혁을 주도한다. 그들은 변혁을 기다리지 않는다. 경제 법칙에 저항하는 것이 아니라 그것을 이용해 새로운 영역에서 성과를 이끌어낸다. 그 과정에서 주도권을 잡고 직접 게임의 규칙을 만든다. 우리에게 부족한 것은 아이디어가 아니라 바로 실행이다.

  효과성이란 올바른 일을 하는 것이고, 효율성이란 일을 올바르게 하는 것이다. 효과성을 얻기 위한 열쇠는 존재가 아니라 행위. 즉 행동하는 방식에 달려 있다. 그 사람이 누구인지가 아니라, 그 사람이 어떻게 행동하는지가 중요하다. 효과적인 사람에게서 나타나는 공통점은 그들이 일하는 방식에 있는 것이다. 그들은 모두 그들만의 원칙에 따라 일한다.

  경영을 심리학으로 여기는 것은 모든 갈등과 문제들이 오직 심리학적 원인에서 비롯되는 것으로 생각하게 만든다. 하지만 바람직하지 않은 소통의 경우는 심리학이 아니라 제대로 된 전문적이고 숙련된 매니지먼트가 필요할 뿐이다. 많은 이들이 추천하는 심리학은 대부분 심리 치료 영역을 기반으로 하지만 실제 경영에서는 아픈 사람들이 아니라 건강한 사람들을 위한 심리학이 필요하다.

  경영에는 헌법적 사고가 필요하다. 한 조직의 운명이 한 개인에게 의존해서는 안되며, 조직의 모든 구성원(최고 임원까지도)에게 좌지우지되지 않는 규칙이 필요하다(법에 의한 지배). 장기적으로 중요한 것은 일반적인 사람들이 이룰 수 있는 다소 높은 수준의 성과가 지속되는 것이다.

  리더에게는 두 가지 기준을 말할 수 있다. 첫째로 리더가 될 가능성이 있는 사람은 자신이 저지른 실수를 모니터링할 수 있을 만큼 오랜 시간 같은 직책에 머물러야 하며 둘째로 자신의 신수를 인정했는지 아니면 책임을 회피했는지, 더 나아가 자신이 저지른 실수를 어떻게 만회했는지를 확인해 보아야 한다.

  효과적인 사람들은 얼마나 많이, 열심히 일하는지를 궁금해하지 않는다. 이들이 궁금한 것은 결과다. 동기부여에 대해서는 관심을 갖지 않는다. 열심히 일하는 것을 넘어 무언가를 달성했는지를 확인하고 싶어 하기 때문이다. 일이 재밌어야 한다는 요구에는 한계가 있다. 첫째로 일이 즐겁지 않으면 잘할 수 없다고 생각하게 되고 둘째로 일이 재밌어야 한다는 요구는 우리의 초점을 잘못된 방향으로 이끌 수 있다. 결국 우리는 일 자체가 아닌 결과에서 즐거움을 찾아야 한다.

  어떤 유형의 기업이든 무언가를 하고 움직이는 데 언제나 '동기부여'를 해야 하고 항상 '이유'가 필요하다면, 그 기업은 결코 제대로 기능할 수 없다. '좋은 조건' 속에서는 가능할지 모른다. 하지만 그 밖의 상황에서는 불가능하다. 

  효과적인 리더는 자신에게 주어진 역할을 이해하는 것이 아니라 자신의 지식, 능력, 경험을 통해 자신의 자리에서 전체를 위해 어떤 기여를 할 수 있는지 생각한다는 것이다. 이들에게 직급이나 지위, 권한은 중요하지 않다. 구성원들의 전문성을 과소평가하는 것은 조직의 발전이나 성과에 방해가 되는 위험한 태도다. 현대 사회에서는 스페셜리스트가 필요하고, 사실상 우리 사회는 스페셜리스트 밖에 없으며, 그럼에도 불구하고 이들은 전체에 통합되지 않으면 문제가 된다.

  가장 먼저 약점을 알아내서 약점을 없애는데 온 힘을 쏟아붓는 것은 진부 하다기보다 비극적인 일이다. 강점이 있고 잘하는 영역에 대해서는 잘해야 한다는 동기부여가 필요하지 않다. 훈련을 통해서 얻고자 하는 것은 강점을 온전히 발휘하고 활용하는데 방해가 되는 약점을 제거하는 것일 뿐이며, 결코 그 밖에 다른 약점에 집중하는 것이 아니다.

  문제를 해결하는 것보다 더 중요한 것은 기회를 인지하고 활용하는 능력이다. 조직 내에 있는 모든 문제가 해결되었다고 해서 기회를 활용할 수 있는 것은 아니기 때문이다. 긍정적인 사고의 원칙은 리더의 관심을 기회로 향하게 하는 역할을 하지만 그렇다고 문제를 무시해도 된다는 뜻은 아니다. 

  직원들은 너무 소소한 업무들을 너무 많이 할당받는다. 그래서 직원들은 초심을 잃고, 발전하지 못하며, 능력을 소비하게 되고, 많은 일을 하면서도 성과는 내지 못해 성취감을 느끼지 못하는 악순환을 겪는다. 지금까지의 습관과 업무, 과제들을 체계적으로 포기해야 한다. 연간 목표 설정은 집중을 위한 방법일 뿐만 아니라 기업을 체계적으로 정화하고 정리하여 내부에서부터 독소를 제거하고, 쌓인 쓰레기를 처리해 새로운 것을 위한 공간을 만들 수 있는 최고의 기회다.

  직원들에게 목표만 요구하는 것이 아니라 목표달성에 필요한 자원이 무엇인지에 대한 정보를 요청해야 한다. 이것은 조직의 영업이나 활동에 대한 직원들의 이해를 높이고 내부적인 필요성을 향상할 수 있다. 그리고 이것이 바로 전체론적이고 기업가적인 사고인 것이다. 이것이야 말로 정말 필요로 하는 것, 즉, 현실적인 목표를 달성할 수 있는 유일한 방법이다.

  칭찬은 어떤 성과에 대해서 혹은 인간적으로 자신이 존경하는 사람에게서 들을 때 효력을 발휘한다. 그렇지 않으면 칭찬은 우스꽝스러워지거나 심지어 모욕처럼 느껴질 수도 있다. 칭찬은 기준이 있어야 하고, 방향성을 전달해야 한다. 이는 직접적으로 칭찬을 받는 사람들에게만 해당되는 것이 아니라, 다른 모든 사람에게도 해당된다.

  직무설계의 여섯 가지 오류
 1. 너무 쉬운 과제를 맡기지 않는다.
 2. 너무 어려운 과제를 맡기지 않는다.
 3. 책임 없는 업무를 너무 오래 맡기지 않는다.
 4. 하나의 업무에 대한 책임을 여럿에게 맡기지 않는다.
 5. 여러 가지 일을 맡아서 진행하지 않는다.
 6. 관련성 없는 업무를 한 직책에 맡기지 않는다.