프로페셔널의 조건 (피터 드러커) - 청림출판

  경영학의 신이라는 사람의 글에는 인간미가 없다. 몰아붙이고 또 몰아붙인다. 그래 할 수 있는 데까지 해야지. 그래야 프로페셔널 해지지. 그런 압박감. 성공 그게 대체 뭐라고..

  산업혁명은 많은 기술을 만들어냈고 그 기술은 다시 지식을 요구했다. 오랜 시간 인간은 육체적 노동을 주로 이용해 왔다. 그 속에서도 지식 근로자는 존재했지만 눈에 띄지는 않았다. 하지만 오늘날에는 최대 단일 노동력은 지식 근로자다. 지식 근로자는 자신이 필요한 지식을 스스로 보유하고 있고 스스로 생산 수단을 소유하고 있다. 그리고 어디든지 가지고 갈 수도 있다.

  원가절감을 해서 성공하던 기업들은 전략이 필요했지만 근대에 들어서는 지식이 주된 성공 요인으로 자리 잡고 있다. 아무리 충성을 강조해도 "자신의 정체성"을 확인시켜 주고 개별적인 특성을 강조해 주는 대상으로 "기업"이 아닌 "전문분야"를 택하고 있다. 지식 근로자는 더 이상 자신을 조직과 동일시하지 않는다. 이제 노동 집약적 산업이 아니라면 인건비 절감은 성공에 그다지 도움이 되질 않게 되었다. 

  새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로써의 지식이다. 이건 당연한 변화다. 경영자는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람'이 되었다. 지식은 '하나의 자원'이 아니라 '자원 그 자체가'가 되어 있다.

  하지만 지식은 그 자체로 생산적이지 않다. 어떤 조직이든 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합이 필요하다. 조식은 끊임없는 변화를 전제로 조직되지 않으면 안 된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 기존 제품과 경영 관습을 지속해 나가려고 노력하는 것이 아닌 어떻게 하면 그것을 폐기할 수 있을 것인가에 대한 '계획'을 세워야 한다. 조직은 모든 일을 끊임없이 개선해야 하고 지식을 활용하는 방법을 배워야 한다. 혁신 또한 마찬가지다.

  조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제에 의해 결정된다. 그리고 구성원은 조직이 하는 일이 사회 전체에 공헌한다는 사실을 믿어야 한다. 조직은 지식 근로자에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공함으로써 지식 근로자의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취능력이기 때문이다. 

  현장에서 바쁘게 일해야 할 엔지니어가 회의실 의자에 앉아 있는 것은 직무 착취며 이것은 생산성을 파괴한다. 근로자의 의욕을 저하시키고 사기를 떨어뜨린다. 모든 지식 노동에는 다음과 같은 질문이 필요하다.

 "우리는 무엇에 대하여 월급을 지불하는가?"
 "이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?"

  답은 항상 명료한 것은 아니지만 언제나 효과는 있다. 지식 근로자는 그가 무엇을 해야 하는지, 왜 해야 하는지에 대해 곰곰이 생각해 볼 시간이 필요하다. 자신에게 어떤 성과가 기대되고 그 이유가 무엇인지 이해하지 않으면 안 된다. 안 된다. 자신의 지식 산출물을 활용하는 다른 사람의 작업도 이해하지 않으면 안 된다.

  지식 노동에는 세 가지 범주가 있다. 직무의 성과가 곧 질을 의미하는 것(20개의 모조약보다 하나의 신약의 성과가 낫다), 성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 것(고객만족은 매출 전표 못지않게 중요하다), 성과가 양적인 측면에 있는 것(질적인 측면이 이미 과정 속에 녹아 있다)이다.

  향상된 생산성을 유지하기 위해서는 끊임없이 학습해야 한다. 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 잘하게 되는 것은 의미가 있다. 성과를 올리는 모든 사람들은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위한 끊임없는 실행 능력을 가지고 있다. 실행은 하나의 습관이다.

  지식 근로자는 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임을 가지고 있다. 

 1. 자신의 강점에 집중하라.
 2. 자신의 강점을 개선하라.
 3. 지식 오만을 경계하라
 4. 자신의 '나쁜 습관'을 고쳐라

  낮은 역량 밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 노력을 기울이지 말아야 한다. '나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?', '나는 어떻게 배우는가?', '나는 어울려 일하는 스타일인가?', '나는 홀로 일하는 스타일인가?', '다른 사람과 어떤 관계에 있을 때 잘할 수 있는가?' 같은 질문을 하는 것은 중요하다. 자신의 강점을 가장 잘 살리 수 있는 곳을 찾는 것도 능력이다. 그리고 그런 자리를 찾아주는 것이 리더의 능력이기도 하다.

  모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야 말로 보편적 조건이다. 시간의 관리만큼 중요한 것은 없다. 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입하는 것은 시간을 투입하지 않은 것보다 나쁘다. 아무것도 달성하지 못한 채 다시 시작해야 하기 때문이다. 

  시간 낭비 요인
  1. 시스템의 결함, 앞을 내다보는 안목 부족
  2. 종종 인력 과잉의 결과 (일 자체보다 상호작용하는데 시간을 소비)
  3. 조직 구조상의 결함 (회의가 지나치게 빈번, 회의는 당연한 것이 아니라 예외적인 활동이다)

  여러 가지 일을 잘하기 위해서는 오직 한 가지 일만 해야 한다. 

  커뮤니케이션의 중요함을 강조하지만 제대로 커뮤니케이션하는 사람은 드물다. 커뮤니케이션은 듣는 사람이 없다면 존재하지 않는다. 듣는 사람은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들이지 않고 자신의 가치관에 대한 요구를 가지고 있다. 커뮤니케이션은 단순 정보가 아니다. 그것은 조직의 존재 양식이다. 듣는 사람에 대해 고민할 필요가 있다.

  리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. 리더십은 하나의 수단일 뿐, 중요한 것은 무엇을 위한 리더십인가라는 점이다. 세상에는 리더십에 적합한 자질이나 성격 같은 것은 따로 존재하지 않는다.

 1. 리더십은 일이다 (조직의 사명을 깊이 생각하고, 규정하고, 설정하는 것이다)
 2. 리더십은 계급과 특권이 아니라 책임이다.
 3. 리더의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전 창출이다

  리더에 대한 유일한 정의는 '추종자를 거스른 사람이다'라는 것이다. 언행이 일치할 때만 확신을 가질 수 있다. 

  조직은 과제를 해결하기 위해 개인의 강점을 잘 쌓아 올려야 한다. 커다란 강점을 가진 사람은 커다란 약점도 가지고 있다. 하지만 다재다능한 사람보다 하나의 특출 난 사람이 필요하다. 서로가 서로의 약점을 커버할 수 있고 그것이 또 리더의 역할이다. 리더는 "그 사람이 나와 잘 지낼 수 있을까?"를 고민하지 말고 "그는 어떤 공헌을 할 수 있을까?"를 고민해야 한다. 그리고 "그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?"에 대해 끊임없이 생각해야 한다.