학습하는 조직 (피터 센게) - 에이지21

  <제5 경영>의 15년 이후, 개정증보판인 <학습하는 조직>이 판매하는 조직이다. 기업은 구성원의 역량이 높아야 한다고 강조하지만 도드라지게 노력하는 기업을 보는 것은 쉽지 않다. 회사가 개인의 숙련에 저항하는 이유는 명확하다. 개인적인 숙련은 계량화되지 않기 때문이다. 어떻게 보면 믿음이 부족하고 신념이 부족해서다. 요즘 말로 비전이 명확하지 않아서 일수도 있다.

  현재 지배적인 관리 시스템은 8가지로 나눌 수 있다. 평가 중심 관리, 순종 강조 문화, 성과 관리, 정답 대 오답, 획일성, 예측가능성과 통제 가능성, 과도한 경쟁과 불신, 전체성 상실. 이런 시스템은 최상의 상태에서 협업하는 높은 사기와 집단 지성을 방해한다. 이들이 할 수 있는 것이라곤 더욱 강도 높게 일하라고 강요하는 것뿐이다.

  미래에 진정한 경쟁우위를 갖고 앞서나갈 조직은 상하 구분 없이 모든 구성원의 학습 능력을 활용하고 헌신을 끌어낼 방법을 찾아내는 조직이 될 것이다. 인간은 배우는 것을 좋아하고 그것이 인간이 타고난 본성이기 때문에 학습 조직을 만든다는 것은 불가능한 일만은 아닌 것이다.

  진정한 학습은 '인간이 된다'는 의미의 핵심에 도달하는 것이다. 학습을 통해서만 스스로를 재창조하고 과거에 할 수 없었던 일을 할 수 있게 된다. 학습을 통해 세계 혹은 세계와 나의 관계를 새롭게 알아챌 수 있다. 이런 능력을 끊임없이 키우는 조직이 바로 학습 조직이다. 그들은 생존을 목표로 하지 않는다. 

  학습을 방해하는 7가지 요인
  1. 자신의 위치에만 충실하면 된다. (함께 만드는 결과물에 책임감을 느끼지 않게 된다)
  2. 적은 외부에 있다 (일이 잘못되면 비난할 사람이나 무언가를 찾는다)
  3. 책임지고 상황을 주도한다는 착각
  4. 사건에 대한 집착 
  5. 냄비 속 개구리 우화
  6. 경험에서 배운다는 착각 (우리 행동이 각자의 학습 지평선을 넘어서는 경우 배움은 불가능하다)
  7. 경영팀에 대한 환상 (불확실하거나 모를 때에 인정하기보다는 회피한다)

  <동물농장>에서 박서의 근면한 태도가 모두에게 자극이 되고 힘이 되었지만 박서가 열심히 일할수록 일은 더욱 많아졌다. 박서의 행동이 돼지들의 부당한 행동을 보이지 않게 한 것이다. 그저 열심히 하면 장애가 극복되리라는 행동은 때때로 문제를 악화시킨다.

  익숙한 방법으로 밀어붙일수록 저항은 강해지고 결국 헛수고가 될 가능성은 높다. 때때로 사람들은 목표를 포기해 버리기도 한다. 남을 비판하지 않겠다는 목표를 낮추거나 혁신 혹은 개선을 포기한다. 지금껏 생각해 보지 못한 행동, 인식하지 못한 선택과 보상, 규범 면에서 쉽지 않은 변화가 필요할지도 모른다. 

  사람들은 아주 효율적으로 보이는 다른 해결책에 부담을 떠 넘긴다. 하지만 그것은 해결된 것이 아니라 문제가 이동한 것이다. 근본 문제는 시간이 흐를수록 악화되는 것은 물론이며, 증상이 사라진 것처럼 보여서 발견하기가 더욱 힘들어진다. 교묘히 부담을 떠넘기는 구조 때문에 현대 사회에 너무나 익숙한 모습이 만들어진다. 바로 회피의 역학으로 인해, 궁극적으로 의존성과 중독성이 깊어지는 것이다.

  우리는 숲을 보려면 물러서야 한다는 사실을 알고 있지만 대다수의 사람들은 물러서고도 숲 속의 한두 나무만 쳐다보고 있을 뿐이다. 시야가 넓어져도 관심과 노력을 보통 그것에만 집중하는 것이다. 

  비전이란 상대적인 것이 아니라 본질적인 것이다. 비전이란 타인과 비교하여 나에게 적합하기 때문이 아니라, 그것 자체의 고유한 가치 때문에 원하는 것이다. 비전이 무엇인가가 아니라 비전으로 무엇을 하느냐가 중요한 것이다. 창조적 긴장을 제대로 이해하면 '실패'를 보는 관점이 달라진다. 실패란 그저 부족하다는 의미다. 말하자면 비전과 현실 사이에 거리가 있다는 증거일 뿐이다.

  우리 모두가 조직을 살아있는 시스템이기보다는 기계에 가깝게 여기는 경향이 있다. 장수하는 기업은 회사를 금전 관계에 의해 지배되는 조직으로 보지 않고 인간 공동체로 보는 경향이 있다. 리더의 의미가 사람을 이끄는 것으로 사용되고 있지만 리더의 가장 큰 역할은 바로 '설계'이다. 설계자는 소통과 학습에 대한 중요한 욕구를 충족시키기 위해 기존의 틀을 깨고 전혀 다른 무언가를 하려는 용기와 상상력을 가져야 한다. 이어 달성된 결과를 비판적으로 보면서 방식과 수단을 조정하고 수정하려는 열린 태도를 가져야 한다.

  움베르토 마투라나는 진화가 '보존을 위한 변화' 과정이라 설명한다. 몇몇 근본적인 것을 보존하면서 이외의 것은 마음껏 변화하도록 풀어주는 속성이 있다는 것이다. 예를 들면 대칭성 같은 것이다. 숲에는 '책임자'가 없다. 손가락에 상처가 났다고 혈액을 응고시키는 작용을 뇌에서 관리하는 것도 아니다. 몸이 스스로 터득한 지식이 없다면, 중앙에서 아무리 지시를 내려 본들 소용이 없다.

  개인적인 숙련은 삶에 두 가지를 구체화시켜 준다.

  1. 우리에게 중요한 것을 계속해서 명확하게 해주는 기능이다.
  2. 현실을 더욱 명확하게 관찰하는 법을 끊임없이 학습하는 것이다.

  완전한 개인적 발전이 개개인의 행복에 미치는 영향은 학습 조직의 정신적 토대가 된다. 사람들은 진정한 비전이 있으면 자신이 원하기 때문에 다른 사람을 능가하는 뛰어난 능력을 발휘하고 싶어 하게 되는 것이다. 상대를 이겨야 한다는 것으로는 오래가는 기업을 만들 수 없다. 그것은 '지키고 잃지 않으려고'하기 때문에 쉽게 변질되고 만다. 이나모리 가즈오 회장은 '최고'가 아니라 '완벽'을 목표로 삼았다.

  조직에서의 공통의 목적의식, 비전, 가치관이 있다면 공통성을 형성할 수 있다. 진정으로 달성하고자 하는 목표를 향해 사람들을 끌어들이는 힘이 없다면 현상을 유지하려는 힘에 압도당한다. 스트레스가 발생하는 상황에서도 학습을 멈추지 않고 지속하게 해주는 힘이 필요하다. '가장 개인적인 것이 가장 세계적인 것이다'라고 말한 마틴 콜세이지의 말을 빌리면 개인은 가장 개인적인 일에는 묻고 따지지 않고 헌신할 수 있다. 기업은 기업의 가치관을 강요할 것이 아니라 기업의 가치관이 개인적인 것이 될 수 있도록 꾸준히 노력해야 한다. 비전이라는 것에는 끝이 없다.