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이 책은 세와주쿠 수업의 문답 중 몇 가지를 가져와 엮었다. 세와주쿠는 일종의 경영자 수업이다. 경영을 잘하기 위해 이런 수업을 듣는다는 것 자체가 경영자가 노력하고 있다는 것을 보여준다. 하지만 경영자가 오해하는 것이 바로 자신만큼 열심히 하지 않는 직원에 대한 고민이다. 하지만 이나모리 가즈오 회장은 그것이 당연하다고 얘기한다.   주고받는 게 명확한 관계일지도 모르겠지만 기업이라는 것은 생각보다 생각과 태도가 많은 것을 좌우한다. 더군다나 줄 것이 많이 없는 중소기업의 경우에는 사람이라는 것이 전부라고 할 수 있다. 돈으로도 복지로도 사람을 잡아둘 수 있다. 마지막 방법이면서도 어쩌면 가장 강력한 방법이라고 할 수 있는 상대로부터의 '탄복'을 이끌어 내야 한다.  경영자는 누구보다 먼저 자신의 꿈과..

영리 기업과 다르게 비영리 기업들은 '얼마나 많이 벌 수 있는가?'가 목적이 될 수 없다. 그들의 수익구조는 영리 기업의 구조와 다르기 때문이다. 대신에 조직의 사명을 얼마나 효과적으로 수행하고, 얼마만큼 영향력을 발휘할 수 있는가로 대신할 수 있다. 그럼에도 위대한 조직과 괜찮은 조직을 구분하는 것은 중요하다.  비영리 기관은 영리를 추구하는 기업에 비해 강력한 이점이 있다. 바로 인생의 의미를 찾고 싶어 하는 인간의 간절한 열망을 자극한다는 점이다. 조직의 사명에 기꺼이 헌신하려는 사람을 찾아 확보하는 것으로 비영리 기관은 위대한 조직으로 도약하는 발판을 다질 수 있다. 그들은 임금이 낮더라도 더욱 엄격하게 선발해야 한다. 그것이 오히려 더욱 매력적일 수 있다.  기업의 경우에는 수익 메커니즘이 동작..

팀을 꾸리는 건 리더의 몫이다. 하지만 그 행동에는 더 높은 리더의 영향을 받는 것도 사실이다. 팀을 이끄는 것이 오롯이 팀장의 몫이 아닌 것이 안타까운 일이지만 그렇다고 팀 빌딩에 소홀히 할 수 없는 것도 사실이다. 더 나쁜 경우는 마이크로 매니징에 의해서 팀장의 존재감이 사라진 경우도 있다.   팀이 성과를 내려면 결국 한 방향으로 서로 의지하며 나아가는 습성이 길러져야 한다. 이것은 팀이 하는 일과 연관이 있는 것도 사실이다. 목표를 명확히 하고 구성원들에게 이를 전달하고 공감하게 만들고 헌신하게 한다면 팀은 성과를 내지 않을 수 없다. 하지만 각기 다른 개인들이 모두 납득하게 만드는 것은 무척이나 어려운 일이기도 하다. 그래서 이런 경영서가 넘쳐 나는 것이 아니겠는가.  결국 팀 그 자체를 좋아하..

의 15년 이후, 개정증보판인 이 판매하는 조직이다. 기업은 구성원의 역량이 높아야 한다고 강조하지만 도드라지게 노력하는 기업을 보는 것은 쉽지 않다. 회사가 개인의 숙련에 저항하는 이유는 명확하다. 개인적인 숙련은 계량화되지 않기 때문이다. 어떻게 보면 믿음이 부족하고 신념이 부족해서다. 요즘 말로 비전이 명확하지 않아서 일수도 있다.  현재 지배적인 관리 시스템은 8가지로 나눌 수 있다. 평가 중심 관리, 순종 강조 문화, 성과 관리, 정답 대 오답, 획일성, 예측가능성과 통제 가능성, 과도한 경쟁과 불신, 전체성 상실. 이런 시스템은 최상의 상태에서 협업하는 높은 사기와 집단 지성을 방해한다. 이들이 할 수 있는 것이라곤 더욱 강도 높게 일하라고 강요하는 것뿐이다.  미래에 진정한 경쟁우위를 갖고 ..

회의 시간 리더는 윽박지르면 자신의 말에 권위가 있다고 생각한다. 직원들은 아무 말도 하지 않고 자신의 지시에 따를 것이라는 것이 자신의 생각이다. 하지만 그것은 혼자만의 착각이다. 묻지 않으면 대답하지 않는 문화. 더 나아가 물어도 제대로 대답하지 않는 문화만 정착된다. 어떤 대답을 해도 욕을 먹을 거면 빨리 끝내는 편이 낫다고 생각하게 된다.  레이 달리오는 '원칙'에서 이런 말을 했다. 세상의 모든 일은 혼자 할 수도 없고 혼자 해서도 안된다고. 지식 사회에서 리더가 모든 지식을 알 수 없다. 그리고 전문적으로 일을 하는 사람들에 비해 나을 수 없는 것도 사실이다.  철강왕 엔드루 카네기는 자신의 묘비명에 '자기보다 우수한 사람을 자기 곁에 모을 줄 알았던 사람 여기 잠들다'라고 적었다. 그렇다. ..

알고 지내던 인사과 팀장의 추천. 지금은 컨설팅 회사를 운영하고 있다. 조직 문화에 관한 책을 추천해 달라고 하니 이 책을 추천했다. 의외로 우리나라 분들이 작성했다. 아는 분의 추천이라 망설임 없이 구매해서 읽었다. 미국 유학까지 다녀온 분이 미국 책을 추천하지 않았다는 것이 인상 깊었다.  세대는 바뀌고 인식도 바뀌고 있다. 한 명의 영웅이 이끌든 시절도 지났고 묵묵히 자기 일만 해내는 것이 당연하다는 인식도 사라졌다. 모두가 주연이 되고 싶은 것은 아니지만 더 이상 수동적인 삶만을 살지 않겠다는 인식이 강해졌다. 똘똘 뭉쳐야 하는 조직이라는 곳에 금이 간 건지도 모를 일이다. 그럼에도 조직을 뭉칠 수 있어야 한다. 그것이 조직의 새로운 문화다.  미래 조직은 네 가지 특징이 있다. 미래 조직은 역할..

피터 드러커의 '매니지먼트'는 그동안 피터 드러커의 얘기를 정리한 책이다. 읽다 보니 너무 축약한 느낌이 들어서 살펴보니 이 책은 두 권으로 나온 원래의 '매니지먼트'라는 책이 아니라 일본어 요약판을 다시 번역한 것이었다. 그래서 그런지 내용은 필요 이상으로 축약되어 있고 읽는 맛이 좋지 못했다.   이 책을 이해하려면 아마 다른 책들도 함께 읽어봐야겠지만 뭔가 축약된 책을 도 축약하려니 쉽지는 않다. 하지만 이 책 속에서도 분명 메시지는 담겨 있었고 속 뜻을 이해하지 않아도 공감할 수 있는 부분이 많기 때문에 그 나름의 의미가 있는 것도 사실이다.  조직 없는 매니지먼트도 없고 매니지먼트 없는 조직도 없다. 서로가 상호 존재해야 하는 의미다. 매니지먼트는 성과에 대한 책임을 바탕으로 하는 객관적 기능으..

경영학의 신이라는 사람의 글에는 인간미가 없다. 몰아붙이고 또 몰아붙인다. 그래 할 수 있는 데까지 해야지. 그래야 프로페셔널 해지지. 그런 압박감. 성공 그게 대체 뭐라고..  산업혁명은 많은 기술을 만들어냈고 그 기술은 다시 지식을 요구했다. 오랜 시간 인간은 육체적 노동을 주로 이용해 왔다. 그 속에서도 지식 근로자는 존재했지만 눈에 띄지는 않았다. 하지만 오늘날에는 최대 단일 노동력은 지식 근로자다. 지식 근로자는 자신이 필요한 지식을 스스로 보유하고 있고 스스로 생산 수단을 소유하고 있다. 그리고 어디든지 가지고 갈 수도 있다.  원가절감을 해서 성공하던 기업들은 전략이 필요했지만 근대에 들어서는 지식이 주된 성공 요인으로 자리 잡고 있다. 아무리 충성을 강조해도 "자신의 정체성"을 확인시켜 주..

시작부터 줄기차게 강조하는 '구조'나 '매뉴얼'이라는 단어보다 에필로그에 등장하는 '막번뇌'라는 문장에 모든 것이 담겨 있는 듯했다. 莫煩惱(막번뇌). 호조 도키무네가 원나라의 공격을 앞두고 한 말이라고 한다."번뇌하지 마라. 망설입 없이, 고민 없이 그저 눈앞에 있는 일에 나서라"  어쩌면 이 문장이 이 책을 관통하는 말일 지도 모른다. 마쓰이 회장이 '구조'라는 해결책을 찾아낸 것은 무너져 가는 기업의 사정 앞에서도 묵묵히 하나씩 해결해 나가다 보니 생겨난 하나의 해결책이었던 것이다.   리더에게 필요한 것은 문제에서 도망가지 않고 마주하는 용기와 해결하려고 하는 강인한 실행력이 전부일지도 모른다. 마쓰이 회장이 가장 좋아하는 책이 래리 보시디의 라는 것이 이상하지 않다. 계획에 10%를 실행에 90..